作者：喻阳春
由于经济增速放缓、各类成本增加、各种技术变革、竞争对手的不断强大等因素，我们的企业正面临越来越大的外部压力，与此同时，每个优秀的企业都渴望做强做大，所以我们需要不断提升自身竞争力，需要让自己的组织更加有效率、有效果和保持更好的弹性，我们需要不断强化自身的管理能力和专业能力，解决办法，一方面加强企业内部人才的培养和加大优秀人才的引进，另一方面，就是从外部寻找和引进更好的管理专业力量到企业内部。
在我看来这种专业力量可分两大类型，一种是大家都熟悉和容易认可的“专业型管理专家”，即平时我们见到的各种管理顾问和培训师，如：战略管理顾问、人力资源管理顾问、市场营销顾问、精益生产顾问以及各种培训师等，当然，有些专家的定位更细，专注于某专业里的一个模块或者专注于某一个细分行业，而我今天推荐的是另外一种大家比较容易忽视，甚至难以接受的，不那么“安分守己”、喜欢“见异思迁”的专家，我称之为“综合型管理顾问“，这种顾问关心的企业与企业之间如何竞争以及如何运营管理好一家企业这个命题，所以他不仅对企业的某一块业务感兴趣，而且对企业的每一个模块业务都感兴趣，并且都有相对深厚的研究，同时对企业管理相关的所有学科都充满兴趣，如：哲学、心理学、美学、社会学、运筹学，希望能借此加深自己专业理解的深度。
一、那么与专业型专家比较，综合型管理顾问有什么优势呢？
专业上的全面性使得综合型管理顾问看待企业问题，即能看到“树木”，又能见到“森林”，这让综合型管理顾问能在企业管理中发挥几大优势作用：
优势一：减少高层跨专业管理者的决策风险，提高决策效率。跨专业管理者，特别是总经理这种级别的管理者，往往熟知自己之前做的专业，而对自己没有做过的专业熟悉程度不够，同时这种级别的管理者 身居高位且日理万机，对企业的很多信息不太了解。专业顾问可以深入到企业内部，为决策者提供真实准确的信息和专业性的意见，从而减少管理者的决策风险，提高决策效率。
优势二：可以深度挖掘企业的各种关键问题，并系统性的予以解决。每个企业都存在很多需要改善的地方，甚至可以说企业的每个业务版块，每项管理工作，都存在或多或少的改善空间。如何给企业设定阶段性目标，先解决哪一个问题，再解决哪一个问题，解决到什么程度；是先解决浅层问题，还是一步到位直接解决深层次的问题；哪些问题是企业发展中遇到的核心障碍，不惜一切代价必须解决，哪些可以暂时容忍的问题；综合型管理顾问能够凭借自己各个专业方面的优势，在系统调研后，给予权衡拿捏，给予系统性的解决方案，而一位只能看到大象的某个部位，却不能看到大象整个样子的“专业型专家”是不可能做到的。
优势三：完成一些跨专业且难度较大的工作，比如：
（一）战略制定与推行。公司规模很大时，通常有专门的战略制定部门，公司规模小一点，可能由总经理主导，销售部门承担主要责任。如果公司拥有一位各类专业性都很强的综合型管理顾问来协助总经理来推动战略的制定与执行工作，将会是一件更加恰当的事情；
（二）依靠专业的综合型优势，加强核心高管团队之间的沟通，增加相互之间的理解和信任。综合型管理顾问非常懂得各部门专业，在与不同部门沟通时，很容易有亲近感，沟通时讲述相关配合部门遇到的困难也容易得到理解，从而促进部门之间的相互理解和信任。另外，综合型顾问因为专业能力的全面性，能够与董事长、总经理处于一个高度和角度来看到企业。从而，综合型顾问便可成为董事长、总经理与各部门高管之间沟通的一座桥梁；
（三）核心高管的个人成长伙伴。综合型顾问因为专业能力的全面性，本身是核心高管优秀的工作伙伴。另外，如果综合型顾问本有具有良好的修养，并掌握了较好的教练技术，加上工作时与核心高管建立起来的信任感，则也有可能发展成为他们的个人成长伙伴，帮助他们挖掘自身潜能，提高工作效能。
优势四：可以有效提高企业内各专业的专业能力，加强各专业的“深度”和“创新度”
（一）综合型管理顾问利用自己专业能力，对企业相对应的专业进行一对一辅导提升。这个容易理解，而且综合型管理顾问可以为不同的专业都提供专业性的辅导，避免了不同专业问题需要寻找不同专业人士咨询的麻烦与困扰，甚至可以直接弥补企业在某一些专业上的短板，如：企业的销售专业能力较弱，而综合型顾问在销售积累较多，就可以给予业务支持，提高企业的销售专业能力。
（二）综合型管理顾问可以利用自己的某项专业能力来促进企业不相对应的专业能力提升，举例分析如下：
1、有营销经验和思维的人懂得真正了解客户和展现自我，而这是所有管理者都需要的一种宝贵品质；
2、有销售经验和思维的人做事情主动性、韧性和闯进都非常好，这也是一种非常重要的管理者品质，特别是创业型公司的管理者；
3、人力资源管理体系设计经验对于设计销售管理体系、生产管理体系都有很大帮助；
4、精益生产经验可以训练一个人做事严谨和计划性很强的品质；
5、对于人力资源管理有深刻认知的管理者更加懂得如何识别人、培养人和激励人；
我曾经听一个从事多年生产企业品质管理工作的朋友跟我分享他对于如何提升联锁店员工的服务标准化程度的想法，我觉得他讲的非常好。从上面的举例中我们可以看出，虽然企业的专业间差异很大，但是专业内的很多知识和背后的思维方式可以相互借鉴和相互促进；
（三）综合型管理顾问可以利用自己的非专业知识技能来促进企业专业能力的提升，我们同样举例分析：
1、波士顿管理咨询公司创始人布鲁斯.D.亨德森，通过研究自然界的生态系统的发展规律来研究企业战略的规律；
2、有亚洲最伟大战略顾问之称的大前研一，进入麦肯锡公司之前是做核物理研究的，他在自己的书《思考的技术》中说到他利用核物理研究的思维方式来研究企业问题，这帮助他取得了巨大的成功；
3、“易经”这门中国的古代哲学已经成为现代管理者管理企业必学的学问；
4、中医理论看病用的望闻问切在企业问题诊断时完全可以借鉴；
5、马克思主义哲学告诉变化要经过量变到质变的过程，解决问题要抓主要矛盾，而矛盾又分为主要矛盾和次要矛盾……
其实，管理学界有很多大师和专家都是很难归于某一个具体的领域的，比如：管理大师中的大师彼得.德鲁克，离经叛道的管理大师的亨利.明茨伯格，还有我们大家耳熟能详的陈春花老师。看到网上评价陈春花为战略和组织专家，其实她关于企业管理的方方面面都有很多著作，在我看来她是一位典型的综合型管理专家。再看看其他的领域，毛泽东的岳父和老师杨昌济是北京大学的学术泰斗，治学强调博古通今、中西并用，而毛泽东本人也是知识极其渊博，在政治、军事、历史、经济、文学、书法等许多领域都有深厚的造诣。这让我想到了最朴实的自然界物理常识，没有宽度就很难有“深度”，没有宽度更难以有高度，而没有高度，怎么会有远度。
我们常说瓶子的瓶颈在瓶子的最高处就像企业的瓶颈在企业的核心高层一样，通过上述分析，我们明白了综合型管理顾问适合帮助核心高管提高决策质量与速度，解决跨专业的系统性管理难题，加强高层间的沟通，扮演企业核心高层的个人成长伙伴，弥补企业专业短板，提升各专业的专业深度和创新度，最后成为解决核心高层成为企业发展瓶颈的问题有效策略之一。
二、综合型管理顾问成长之难
假如综合型管理顾问有了宽度，但专业深度不够，会怎样呢？我想，他很可能会变成企业的“万精油”，有点类似与企业的总经理助理，他的价值将会大大缩水，最后甚至连在企业安身立命的机会都没有。大部分人穷其一生研究一个专业，甚至是一个专业的某一个点，而综合型顾问则需要在多个专业都形成自己非常深的积累，要做到这点，可见难度非常之大。那么成长为一位综合型管理顾问需要什么条件呢？
（一）不满足于懂得企业的某一方面，而是对研究企业与企业之间如何竞争以及整个企业如何有效运营真正充满兴趣，对于研究事物发展的最本质规律充满兴趣；
综合型管理顾问在成长的过程中，常常会在一个专业做到很成熟时跳到另外一个相对陌生的专业，这时周边的同伴仍然会在自己原有的专业上发展，并取得积累后的回报。如果综合型管理顾问内心没有对于上述问题真正的兴趣，那么他走综合型管理专家这条路是很难坚持下来的，甚至不可能开始。
（二）有一套很好的学习系统，包括学习资源系统和学习方法。
我们常常把知识比作海洋，市场上各类管理书籍汗牛充栋，非管理类书籍更不用说。如果不能对学习资源获取和使用进行有效的管理，如果不能采用最有效的学习方法来建立、更新和完善自己的大脑中各专业的知识体系，那么综合型管理顾问可能迷失在知识的海洋中，甚至是沉没在知识的海洋中。
这里应该强调的是，综合型管理顾问不应该仅仅有丰富系统的理论知识，也应该有丰富的实践经验。系统的学习理论知识，相当于站在前人的肩膀上，自己可以减少很多探索的代价，从而保证自己对专业理解的系统性和深刻性，没有深厚理论知识的专家不可以想象的，但由于：
1、一般都先有实践才有理论，用过去的理论指导现在的实践，往往不能做到与时俱进，更何况，还有很多东西是自己经验的总结，书中是找不到的；
2、任何理论都有适用边界条件，没有实践就很难对理论的本质及适用边界条件有充分的理解，出错的机会就会很大，所以就有了“尽信书，不如无书”和“书中得来终觉浅，要知此事须躬行”的说法。当然，也有一些商界奇才，如：提出顾问式销售SPIN的尼尔.雷克汉姆，自己从来做过一天销售，却彻底颠覆了销售实战界和培训界多年来对于销售的认知，但雷克汉姆也是做了上万个销售案例的调查研究后提出自己理论的。
（三）一定要有很强的定力和牺牲精神，要能够长期坚持，当然这种坚持与家人朋友的理解和支持密不可分。
三、怎样与这类管理顾问合作？
（一）第三方入驻
我之所以建议综合型管理顾问不到企业直接入职而采用“第三方入驻”的方式，是因为我觉得采用这种形式有如下优势：
1、保持顾问的客观独立性。管理顾问一旦成为企业内部的核心高管，便会受到各种公众利益的牵绊，面临来自企业不必要的压力，不能做到真正对企业主负责，从而失去自己的客观独立性；
2、顾问要进行一系列深入思考和创造性的工作，工作的主观性和创造性要求越强，给予的自由度就要越强，另外，管理顾问专业性要求高，需要不断进行自我知识系统的更替升级，因为也必须为其提供相对宽松的环境；
3、让顾问做第三方也是给予顾问直接压力最好的方式。没有了成为企业内部员工的保护，作为第三方的顾问，如果服务效果考核结果不到位，每天都可能面临被解约的危险。
（二）长期合作
1、现在管理咨询和培训行业存在鱼龙混珠的情况，有一些所谓的专家戴着纸糊的高帽子，看似高高在上，其实没有实战能力，或者某些企业为了自身利益为客户提供一些本不适合实际需求的产品。我们说“路遥知马力，日久见人心”，在时间面前所有的假象都会遁形，没有真材实料的“专家”和不能贴切客户实际需求“产品”应该都不太愿意接受长期合作这种方式。
2、有很多管理工作本身需要很长的时间周期，从调研到制定方案，再到执行过程中修正完善，到修成正果，可能要跨越几个月，甚至以年为单位；
3、顾问深度了解一个企业及这个企业所在的行业需要较长的一段时间，而企业深度了解顾问也需要较长的一段时间，如果合作时间短，则前期的相互熟悉过程就变成了一种资源的浪费。
（三）全身心投入
企业在与管理顾问合作签订协议时，要求管理顾问必须保证在合同期内，一次只能服务少数的企业，甚至是一家企业，且规定最低一个星期服务时间不少于N天。足够的精力投入是效果的保证，因为企业很多问题是需要花很长时间去深度挖掘，有很多问题的解决需要很长时间的指导、督促并随时纠偏，只有这样才能得到良好的效果。能力再强，如果精力时间投入不够，效果也将会大打折扣。
一句话归纳起来，管理顾问应该成为企业真正的长期的战略合作伙伴，相互融合但又相互独立，相互支持，长期陪伴，共同发展。
